En el marco del Día del Administrador, Jorge Leonardo González, docente de Administración de Empresas, habla de los retos que deben asumir estos profesionales.
Pocas veces en la historia de la Administración, cómo ahora, la velocidad del cambio ha generado tanta incertidumbre en los retos que un estudiante de administración, que recién empieza su formación, afrontará cuando ocupe un cargo de dirección, manejo y confianza en una organización.
Y no es porque el entorno no esté enviando señales que orienten los cambios, sino por el poco tiempo que podrían estar vigentes, dados los avances tecnológicos y los variados retos sociopolíticos de la última década, por destacar solo dos de los factores que aceleran esta transformación.
No obstante, es imperativo para la disciplina hacer un ejercicio prospectivo en el tiempo y en particular desde la academia; que necesita adaptarse a las nuevas demandas del mercado, de la sociedad y de la biosfera, para preservar su papel enriquecedor en la construcción de soluciones para los tres ámbitos.
Si bien hay nuevas tecnologías en auge que posiblemente estarán obsoletas con la misma rapidez que emergieron, hay otros factores de cambio que sugieren una influencia más perdurable sobre el quehacer del administrador.
Por eso, se presentan a consideración del lector cuatro competencias que la literatura y los líderes de opinión, sugieren como claves para todo aquel que dirigirá organizaciones: gestionar con responsabilidad social, construir con el pensamiento crítico y complejo, implementar soluciones innovadoras y saber obtener valor de las tecnologías emergentes.
Aún en los años 90 se promulgaba que la razón de ser de un administrador era hacer que su empresa ganara dinero, simple y llanamente (Cox & Goldratt, 1993); esta visión hacía la vida más simple y de hecho sigue en práctica en muchas organizaciones, pero el mundo viene haciendo exigencias superiores a las compañías, en particular en la última década.
Una encuesta en el presente año arrojó que el 93% de los colombianos no confía en el sector privado ni en los empresarios (USAID, 2019), para no ahondar en las razones de esa mala percepción lo cual amerita un estudio profundo aparte, se puede establecer que ahora hay más ojos viendo la gestión de una organización; y no son sólo las autoridades. La ciudadanía está mejor informada y tiene en las redes sociales un poderoso instrumento de influencia.
Si la empresa gana dinero, pero contamina el medio ambiente, vende productos insalubres para sus consumidores, mantiene a sus trabajadores bajo condiciones desfavorables o abusa de pequeños proveedores, está arriesgándose a un señalamiento social que se traducirá en problemas financieros tarde que temprano.
Algunas empresas intentan solventar con relaciones públicas y marketing sus impactos negativos en el entorno, pero son las empresas que han adoptado un enfoque de creación de valor compartido (Porter & Kramer, 2006) las que están prosperando en países donde el consumidor ha tomado conciencia de su poder.
Los sellos de eco-amigabilidad, “comercio justo” o “diamantes libres de sangre”, por citar algunos le permiten al consumidor premiar a los productores que ven más allá de incrementar la productividad y maximizar la rentabilidad.
Es por eso que gestionar con responsabilidad social va a ser una cualidad cada vez más valorada, porque no sólo se trata de obtener certificaciones para los sistemas de gestión, que digan que, por ejemplo, la empresa tiene aseguramiento de la calidad y gestión ambiental, sino que se trata de incorporarlas con convicción como parte de la estrategia. Es pasar de crear riqueza para el accionista a crear valor para todas las partes interesadas.
La segunda cualidad, construir con pensamiento crítico y complejo, podrían verse como dos cualidades diferentes, pero es difícil suponer que las dos no se usen de forma simultánea. En un escenario futuro en el cual la inteligencia artificial podría ser más efectiva que la inteligencia del gerente para tomar ciertas decisiones de baja y mediana complejidad, será la capacidad de entender las múltiples dimensiones de los fenómenos y revaluar los supuestos fundamentales de su actividad, lo que hará diferencia para los administradores exitosos.
A pesar de que no se está hablando de una novedad (Morin, 1994), lo cierto es que, en cuanto al pensamiento complejo, pareciera que se ha venido perdiendo capacidad para entender las diversas variables y múltiples interconexiones a pesar de tener más información al alcance, el gestor, entendido como líder, deberá tener la capacidad de esa comprensión más elaborada que la de sus liderados, respecto a los retos que la organización enfrente.
Lo anterior da pie para la siguiente competencia, que es la implementar soluciones innovadoras, pues no bastará con la comprensión integral del problema sino la capacidad de resolverlo de fondo y materializar esa solución.
La manera tradicional de gestionar para la productividad, con las soluciones que normalmente se enseñan en la academia pueden estar causando problemas mayores que los que se estaban solucionando (Mintzberg, 2007), por eso, la innovación seguirá siendo una capacidad distintiva, que crea nuevos modelos de negocio con mejores impactos a todas las partes interesadas (Kim & Mauborgne, 2015).
Por último, debe abordarse el impacto de la tecnología, el cual es el menos predecible de todos. Para un administrador puede ser abrumador seguirles el ritmo a los cambios de las tecnologías emergentes y hablar con suficiencia sobre la transformación digital, el aprendizaje de máquina (machine learning), la ciencia de datos, el Big data y la inteligencia artificial. La buena noticia es que no se necesita ser un usuario avanzado en todas estas herramientas sino comprender como estás pueden transformar su negocio y crear nuevas oportunidades (Marr, 2017).
Un CEO experto en las TIC no es experto en su uso y desarrollo sino en apalancarse en estas herramientas para mejorar el desempeño de su organización (Haggerty, 2012).
Sería pretencioso suponer que no hay más competencias que deban desarrollarse para ser un exitoso gestor de organizaciones en el futuro cercano, las aquí mencionadas ya suponen bastante trabajo por adelantar.
Sin embargo, podría enunciarse una competencia adicional que sería la de desarrollar capacidades dinámicas en una organización, entendiéndolas como atributos que no subsisten en las personas solamente, sino en la organización como conjunto que le permiten crear ventajas competitivas que van más allá de las limitaciones que dan los recursos (Teece, Pisano, & Shuen, 1997).
Esta teoría aún tiene mucho potencial de aplicación pese a que se enunció hace dos décadas, pero requiere de una madurez en la gestión de las organizaciones que, muy seguramente, está ligada al dominio de las otras competencias anteriormente enunciadas. Una escuela de negocios, entonces, debe pensar su formación en función del desarrollo de competencias más que en la difusión de las técnicas que se aplican a cada una de las áreas funcionales de una organización tradicional.
Si está interesado en estudiar Administración de Empresas, haga clic en este enlace.
